德里克·贝尔特2016 年 1 月 27 日
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三年前，当我在华盛顿州金县面试社交媒体专家职位时，我告诉招聘小组，他们可以选择两种人来做这样的工作。第一种是那种无所不能、无所不能的候选人。这种人会参加每一项活动，随时使用 Instagram，并紧跟最新技术。
这些候选人很有吸引力，但当他们最终离开职位时——噗！——你的社交媒体策略就没了。因为该组织从来没有真正的社交媒体策略；他们只是有一个非常非常优秀的社交媒体人员。
我将自己定位为第二种候选人——能够授权员工将社交媒体作为日常沟通策略一部分的教师。我希望建立一个可持续且智能的项目。我希望它能比我活得更久。
三年后，我为我们的团队感到无比自豪。我们从拥有 40,000 名粉丝和关注者的 25 个社交媒体页面，发展成为一个全国范围内的获奖项目。如今，我们的 180 多个页面拥有超过 250,000 名粉丝和关注者。但我们并非仅仅为 荷兰电话 了成长而成长。我们知道我们在做什么，也知道我们想要达到什么目标。
以下是我们的开始方式：
步骤 1：了解要测量的内容
我面试时问过我如何度过上任后的前 60 天。我说我会见每个人，尽我所能全面了解现状，问“为什么”大约三千次，并对每件事进行基准评估。
基准测试听起来很明显，但它是战略沟通的一个关键组成部分，在社交媒体中经常被忽视。为了衡量你取得了多大的进步，你必须知道你从哪里开始。例如，我知道一个特定的 Facebook 页面的覆盖率从 2014 年的每篇帖子 264 人增加到 2015 年的每篇帖子 986 人，但在同一时期，参与度下降了 11%。这些数据让我们能够对我们的工作提出关键问题，并促使我们在此过程中做出明智、知情的调整。
了解要衡量什么以及如何将这些指标与更大的目标联系起来，可以为工作带来可信度。如果社交媒体有助于推动战略计划，那么它就不仅仅是孤岛式的，而且对决策者来说更有价值。
第 2 步：教导你的员工，而不仅仅是培训他们
许多组织采用自上而下的方法处理社交媒体。这关乎信息控制，而且可能耗时且效率低下。我不是废水处理或多式联运规划方面的专家。我是一名教师。我们的工作人员（当然，如果他们愿意的话）应该讲述我们所做的工作。他们所需要的只是这样做的许可和适当的环境来发挥作用。
我明确区分了培训和教学。培训是需要进行几次才能获得基本指导的事情。比如 Lynda.com 视频或全天研讨会。教学是一种需要时间和注意力的实践活动。它是为了建立关系，这是一个持续的过程。我尊重我们的员工，我相信他们能做出伟大的事情。