在企业运营过程中，关键绩效指标（KPI）无疑是衡量组织成功与否的重要工具。然而，当我们将目光投向高管层时，常规的指标（如任务完成率、工作时长等）显然已不能满足评估的需求。高管作为战略制定者和组织领导者，其职责远超具体执行，更侧重于战略引导、组织资源配置、文化塑造和长期价值创造。那么，究竟哪些 KPI 对高管最重要？我们从三个维度进行分析：战略影响力、组织领导力与价值创造能力。
一、战略影响力：衡量“看得远、走得准”的能力
高管的首要职责之一是制定并推动企业的长期战略。因此，衡量其战略影响力的 KPI 也必须聚焦在宏观方向的正确性与落地能力上。
营收增长率（Revenue Growth Rate）：这是最基本也最直观的战略绩效指标。一个优秀的高管，必须在一定时期内带领企业实现持续而稳定的增长。更高阶的做法是将营收增长与行业平均增长率进行对比，体现出战略优势。
市场份额（Market Share）：高管所制定的战略应直接影 C级联系人列表 响公司在行业中的地位。如果市场份额不断扩大，说明企业在战略方向上的竞争力增强。
新市场或新产品开发率：对于 CEO 或 CMO 来说，这个 KPI 可以衡量其在创新和拓展方面的能力。是否能有效识别蓝海市场、进入新行业、推出具有市场潜力的新产品，是高管战略眼光的体现。
战略目标达成率：企业年度或三至五年计划中设定的关键目标（如国际化布局、并购计划、数字化转型等）是否有效落地，是衡量高管战略执行力的重要依据。
在实际考核中，这些战略性 KPI 不仅要有定量指标，还要结合定性评估，例如通过董事会的战略评估会议、关键利益相关方的反馈等方式进行交叉验证。
二、组织领导力：衡量“带团队、塑文化”的能力
高管并不直接执行战术任务，但他们通过团队塑造与文化建设对组织产生深远影响。以下是几个重要的组织领导力 KPI：
员工敬业度指数（Employee Engagement Index）：高管是否能营造一个有吸引力、愿意长期奉献的工作环境？员工敬业度反映出企业文化氛围、价值导向是否健康。持续高分说明高管具备正向引导力。
高潜人才保留率（Retention Rate of High Potentials）：优秀的高管懂得识才、用才、留才。高潜力员工的流失通常与管理层决策和氛围密切相关，这是人才战略是否成功的重要风向标。
跨部门协作评分（Cross-functional Collaboration Score）：高管能否打破“部门墙”、推动组织高效运作？通过企业内网调查或项目成效评估，可以得出此指标。
管理梯队建设成效（Leadership Pipeline Development）：是否有系统的人才培养机制，是否能做到“有梯队、有接班人”？特别是对于 CHRO 或 COO，这项 KPI 尤其关键。
这些 KPI 不但帮助高管反思自身的“领袖力”，更推动企业从依赖个体走向系统化运营，是衡量组织长期健康的重要依据。
三、价值创造能力：衡量“创价值、对股东负责”的能力
高管的终极目标是为企业创造价值，尤其在资本市场上，这一目标通常聚焦于股东回报与企业可持续发展。关键 KPI 包括：
EBITDA 或净利润增长率（EBITDA / Net Profit Growth）：高管的商业洞察、成本控制能力及战略执行最终应体现在盈利能力的提升上。
资本回报率（Return on Capital Employed, ROCE）：该指标比单纯的利润指标更能体现高管的资本运用效率。特别适用于 CFO 和 CEO 的综合考核。
股东总回报率（Total Shareholder Return, TSR）：尤其对上市公司 CEO 而言，这是外部资本市场对高管表现的最终评判。它包括股票价格增长和分红，是最具“实质性”激励的 KPI。
ESG 绩效评分（Environmental, Social and Governance）：随着社会对企业责任的关注，ESG 正成为衡量高管是否具有长期视野的重要标准。是否在环境保护、社会责任、公司治理方面有所作为，正在被纳入高层绩效评估体系。
当然，这些价值创造型 KPI 往往与高管的薪酬激励强相关，是制定股票期权、长期激励计划等关键依据，也最能代表高管与企业、股东之间的利益契合度。
总结：KPI 的核心不是量化，而是聚焦战略与责任
KPI 不只是一个数字，更是一种战略语言。对高管来说，有效的 KPI 是对其角色和职责的真实还原。从制定方向、领导组织、到创造价值，好的 KPI 体系应该兼顾短期与长期、财务与非财务、个人与团队的平衡。企业应当根据自身战略阶段和行业特点，动态调整高管 KPI 体系，从而确保领导者始终与企业发展目标高度一致。
你认为，还有哪些指标应该加入高管的 KPI 体系中？欢迎在评论区一起探讨！