“这是一个令人不安的问题：在讨论了销售和运营计划（S＆OP）三十年之后，我们能真正说它有效吗？”
这是休恩登咨询公司董事总经理休·威廉姆斯在《S&OP 成功之道：投资于人才的重要性》一书开篇提出的问题，该书是《SCMR》 2016 年 1 月刊的专题之一。
他的观点的核心是：每个人都说 S&OP 是人员、流程和技术的结合。问题是，大多数公司如何在这三者之间分配时间、精力和资源。
“关于 S&OP 流程的资料已经足够多，足以击沉一艘远洋班轮！”他写道。“我们还拥有丰富的技术。如果你没有 越南电子邮件列表 接到足够多的来自供应链软件供应商的电话，你不会相信这一点，那么在网上快速搜索‘供应链规划软件’就会发现超过 4000 万个结果，其中包括数千家供应商、行业报告和文章的链接。”
那么，为什么许多公司最终只获得如此有限的成功呢？“我认为这是因为缺乏对人的关注！”威廉姆斯写道。
为了支持他的观点，威廉姆斯提供了两张图表，这些图表来自于他的公司与贸易组织 Eye for Transport (EFT) 合作对 131 名供应链高管（主要来自大型制造商）进行的一项调查。
首先，大约 85% 的受访者声称自己“部分”甚至“完全”遵守 S&OP 纪律。然而，近 40% 的人表示，他们认为每月召开一次会议就足以符合 S&OP 的要求，而高达 94% 的人在流程之外做出关键的供应链决策。
其次，大多数公司将大约 70% 的预算投资于技术，20% 投资于流程。仅有 10% 用于人员。
Williams 的结论是：“实际上，这意味着他们推出新技术。他们聘请顾问来设计流程，有时将这些流程整合到技术中。教育预算主要用于培训人们掌握新技术和流程，并提供单向“沟通”，告诉人们 S&OP 正在发生。