CV Data

敏捷性与面向 ITIL 的程序线相结合，使我的项目脱颖而出。尽管取得了成功，但项目经理认为变革是不可控且混乱的。 为了保护他的项目，三个月后我出人意料地被允许戴上帽子“走”——这个单元再次以经典的方式组织起来。所以我做到了！三个月后，我被踢出了我的第一个项目。幸运的是，我部门的经理支持了我，并决定给我一个新项目。只有我作为项目经理和一个团队。前任本来是要训练我的。顺便说一句，如果你想了解更多关于在传统公司建立 Scrum 的内容，那么我这里有一份免费的白皮书给你！ 阅读提示：瀑布世界中的敏捷 网络提供了一个解决方案——变更板 然而，新旧项目之间间隔了两个月，我能够全身心投入到改变中。


就回家了，第二天我就更早到办公室了。我利用接下来的 台湾whatsapp 数据 时间与 60 名员工中的 40 名进行了 15 分钟的简短的一对一谈话，并做了笔记。我形成聚类，大致概括了部门对经理的愿望和建议。我们现在成立了变更委员会，由以下类型的员工组成： 对变革持强烈怀疑态度 认识很多人 非常投入并且有很多想法 其他部门组长 在第一次尝试中，我们向变更委员会提交了计划和新团队。我们与董事会一起完成了积压的任务。每两周进行一次冲刺，每个员工都可以从变更板上接受任务。


十名参与者都纷纷投入。邀请相关部门领导进行反馈。经过四次冲刺，我们完成了所有准备工作，可以开始变革了。每个阶段都由四个冲刺（每次两个月）精确地表示。 采用新方法和经典方法 现在我开始了我的新项目，我应该与变革一起进行。这是另一个拥有创新技术堆栈的大客户。这次我完全采用了前人的方法，暂时以同样的方式继续这个项目。我想完全保持现状。显然，我成功地做到了这一点，并慢慢赢得了团队的信任——包括管理层的信任。因此，我将 50% 的精力用于变革，50% 的精力用于经典项目管理。