CV Data

敏捷宣言描述了指导敏捷工作的原则。它将人置于创新开发流程的中心（另请参阅文章“以人为本的设计以客户为中心——分四个步骤”），并定义了人们如何在团队中工作、与客户互动以及管理层如何表现以及提供服务现代组织架构的方向。敏捷性不是（项目）管理的一种新方法或方法集合，而是一种心态。这包括这样的观点：人们需要自主、意义和合作才能获得内在动力。他们能够互相信任很重要，因为每个人都诚实地承担自己的责任。具有敏捷思维的人相信，跨职能、自组织的团队可以取得最佳结果。其基础始终是团队追求共同的使命或任务，并且每个参与者都理解这一点。

根据情况的要求，自组织团队可以决定需要哪种方法（Scrum、看板、设计思维等）。这赋予团队必要的适应性来解决任务并应对过程中的意外情况。

因此，敏捷领导意味着首先建立功能流程（例如 Scrum），然后进行必要的更改。团队和经理在迭代中不断学习，培养新技能，并对自己的工作变得更加自信。

当团队学会自己应对变革时，问题就出现了：还需要管理者吗？要使敏捷 教授edu电子邮件地址 转型取得成功，管理者绝非无关紧要。恰恰相反。没有领导，自组织就无法发挥作用。

敏捷转型的成功很大程度上取决于管理层的支持。这主要是因为组织内的沟通、冲突管理和团队的协作类型在很大程度上取决于为其创造框架条件的人。层级上级管理者的角色必须与团队内的横向领导角色明确区分开来。

如果主题数量不断增加，项目内容变得非常复杂，或者技术发展变得混乱，部门负责人可能不再能够跟上一切。此时，从向团队进行自我披露开始并清楚地传达经理不再能够对所有事情做出最佳决策是有帮助的。

当引入敏捷性和自组织时，管理者应该明白这也是有针对性地移交责任。因此，让真正做事的人承担起责任。管理工作的内容就是传达战略目标、退出运营业务以及通过承担行政任务来给予团队在组织中必要的自由。实施工作由团队承担全部责任。这样，主帅不仅帮助了球队，也帮助了自己。

经理和管理层发现自己比以往任何时候都更加清楚自己在塑造组织中的人员和推动敏捷转型方面所扮演的角色。在这个角色中，任务是启用和启动学习过程。需要学习新的角色模式、简短的日常协调以及由此产生的新的团队合作形式，同时又不失对实际目标的关注：为客户的问题创建有吸引力的解决方案。